 Услуги коучинга. Тренинги. |
Анонсы |
|
|||||
Наши телефоны:
(495)500-7864(926)220-2166 (901)528-4241 |
Подобрать идеального СЕО для компании…Совместимость абсолютно необходима. Есть способы как её подсчитать.
Нэд Стоддарт и Клэр Выкофф
Forbes, 9 апреля 2009г.
Если ориентироваться на опыт предыдущих кризисов, мы должны ожидать, что компании, которые возглавляют соответствующие лидеры в момент начала экономического спада, находятся в значительно более выигрышном положении, чем другие. Однако это касается не многих.
Смена первых лиц – главный индикатор некорректного лидерства – был на 50% выше на входе в текущий кризис, чем во время предыдущего в 2001 году.
Статистика из книги соавтора этой статьи «Правильный лидер: выбор подходящего руководителя» также показывает, что когда мы вошли в этот кризис, все больше и больше компаний обнаружили, что у них нет настоящего лидера, ведущего их в нормальных условиях экономики, не говоря уже о тех обстоятельствах, в которых мы существуем сегодня.
Среди них: около 40% новых СЕО уволены или «отправлены на пенсию» в течение 18 месяцев с начала их работы, и 64% руководителей такого уровня не задержались на своем посту более 4 лет.
Средняя стоимость замены СЕО после 18 месяцев его работы варьируется от 12 миллионов долларов США для фирм с малой капитализацией до 52 миллионов долларов в крупных корпорациях.
Отсутствие настоящих лидеров обходится экономике США в 14 миллиардов долларов в год, даже не учитывая потерянной капитализации владельцами акций и возросшей неустойчивости капитала, в том, что компании деморализованы, на грани краха и почти готовы к тому, что их растащили на куски.
Поразительно, что проблема не в том, что такие лидеры не могут выполнять работу, на которую они были наняты. Наоборот, каждый в конечном списке кандидатов на наивысшую лидерскую позицию без исключений обладает всеми способностями, знаниями, навыками, опытом и индивидуальностью, чтобы делать то, что необходимо.
Причина многих провалов и быстрых замен СЕО в том, что они не достаточно хорошо подходят для новой организационной культуры (или одной из их влиятельных субкультур), чтобы делать то, что требуется тем способом, который будет принят их подчиненными. Недостаток совместимости ведет к провалу, а не недостаток компетентности или одаренности.
Например, Бил Пэрез, сделал вклад в значительный рост S.C. Johnson, (производитель гигиенических средств) и до его перехода в Nike был образцовым успешным Лидером. А он покинул Nike всего через 13 месяцев просто потому, что по словам Фила Найта – председателя Совета Директоров «культурный барьер был слишком велик».
На следующий день после его ухода Нью-Йорк Таймз опубликовала статью под заголовком «Следующий аутсайдер (чужак) пал жертвой внутренней культуры Nike», где озвучены несколько аспектов культуры этой компании, в результате которых Пэрез испытал трудности в совместимости, если присмотреться внимательно.
Они включали чрезмерный акцент компании на чёткой структуре власти, определенных видах изменений, считаемых неприемлемым, и широко распространенному сопротивлению к приходящим извне профессионалам. Но ни один из этих решающих культурных вопросов не был досконально проанализирован, оговорен в качестве особого условия или содержательно рассмотрен, также как и в большинстве компаний, подбирающих себе СЕО сегодня.
До тех пор, пока американские компании не изменят процесс эмпирической оценки совместимости кандидата и их культуры, текущий уровень провалов лидеров будет таким же, но с большими потерями. Сейчас самое время исправить ситуацию, убедившись, что каждая корпорация располагает лидерами для завтра уже сегодня, когда они нам нужны.
В расположенной в Нью-Йорке консалтинговой компании CrenshawAssociates, специализирующейся на развитии и перераспределении Лидеров высшего уровня, мы разработали процесс для выявления значимых элементов совместимости Лидерства и выработали способы исправления изъянов в типичном процессе выбора.
Совместимость снижается до уровня совпадения ценностей, убеждений и подхода к ведению бизнеса у организационных культур и их будущих лидеров.
назад Питер Дракер (эксперт по менеджменту) подчеркивал, что если ценности лидера не совпадают с ценностями его организации, то люди не будут ему доверять. Без доверия, они не пойдут за ним. Без людей, следующих его курсом, лидера ждет провал.
Необходимо сделать два ключевых изменения в обычном процессе выбора, чтобы совместимость лидера не стала еще одной краткосрочной статистической ошибкой как Бил Пэрез.
Во-первых, тщательно охарактеризовать и соразмерить организационную культуру, выключая две ключевые субкультуры, с которыми каждый Лидер вынужден, будет столкнуться: команда, которую возглавит он, и команда, где он лишь член (Совет директоров для корпоративного СЕО, непосредственные подчиненные CEO или Глава подразделения).
Второе изменение – тщательно оценить ценности, убеждения и философию бизнеса выбранного кандидата. Качественная и количественная методология исследований поможет прояснить насколько хорошо и где именно кандидат будет, совместим с доминирующей культурой, прежде, чем он погрузится в нее.
Мантра состоит в том, что если вы не можете измерить это, то вы не можете этим управлять, применяя в оценке корпоративного лидерства совместимость «мягких навыков» культуры и характера кандидата даже программу управления Шесть Сигм.
Задаваемый вопрос в каждой компании сейчас: «Что мы делаем сегодня для улучшения процесса выбора, анализа и определения культуры нашей компании, чтобы мы могли выбрать соответствующего Лидера завтра?»
Будь проклят этот кризис. Заложите основу завтрашнего лидерства сегодня!
Нэд Стоддарт соавтор новой книги TheRightLeader: SelectingExecutivesWhoFit и председатель совета директоров Crenshaw Associates, специализирующейся на развитии и перераспределении Лидеров высшего уровня
Клэр Выкофф в прошлом издатель в Американской Ассоциации Менеджмента, профессор в Центре Публикаций Нью-Йоркского Университета.
Статья на английском языке http://www.vostok-zapad.ru/pages/RightLeaders |
|
|||||
| © 2005 Восток-Запад Сайты-партнеры |
|